Negli ultimi anni, il mondo del lavoro ha assistito a una trasformazione profonda, segnata da fenomeni come le Grandi Dimissioni, il Quiet Quitting, la diffusione della anti-hustle culture e la crescente consapevolezza riguardo ai cosiddetti “bullshit jobs“, i così detti “lavori del cavolo” descritti dall’antropologo David Graeber. Questi movimenti, sebbene distinti, condividono un filo conduttore: la crescente insoddisfazione verso modelli lavorativi percepiti come alienanti, inefficaci o dannosi per il benessere individuale e collettivo. I protagonisti di questi fenomeni sono in larga parte i giovani entrati da pochi anni nel mondo del lavoro, principalmente Millenials e Generazione Z, che sempre più prendono posizione rispetto a situazioni lavorative per loro inaccettabili.

Il fenomeno delle Grandi Dimissioni o “Great Resignation”, osservato negli Stati Uniti nel 2021, è rappresentato da un’ondata di dimissioni volontarie senza precedenti, spinte da fattori come il burnout, la ricerca di un migliore equilibrio tra vita privata e lavoro e la rivalutazione delle priorità personali.[1]

Parallelamente, il Quiet Quitting descrive la scelta di molti lavoratori di limitarsi a svolgere le mansioni strettamente necessarie, rifiutando straordinari o responsabilità aggiuntive, come forma di protesta silenziosa contro aspettative eccessive e mancanza di riconoscimento.[2]

La anti-hustle culture è l’antitesi dello stacanovismo o del “workaholism”, e si oppone alla glorificazione del lavoro incessante e all’ossessione per il successo e la carriera, promuovendo un approccio più equilibrato che valorizza il benessere e la qualità della vita, in risposta a una cultura che spesso misura il valore personale in base alla produttività.[3]

Infine, David Graeber, nel suo libro Bullshit Jobs, analizza l’esistenza di lavori privi di significato, che non apportano alcun valore reale e che possono avere effetti psicologici deleteri sui lavoratori, portando loro insoddisfazione, senso di alienazione e mancanza di uno scopo reale, persino quando ben retribuiti.[4]

Questi fenomeni, tra loro intrecciati, evidenziano non solo un malessere diffuso tra i lavoratori, ma anche rischi significativi per le aziende, tra cui problemi di salute mentale, diminuzione della produttività e danni economici e reputazionali.

L’articolo che segue esplorerà inizialmente questi rischi, per poi, senza alcuna pretesa di esaustività o di divulgare ricette infallibili, proporre strumenti e strategie che leader e lavoratori possono adottare per creare ambienti di lavoro più sani, sostenibili e soddisfacenti per tutti. Gli strumenti proposti derivano principalmente da spunti provenienti dall’opera di Daniel Goleman in materia di Intelligenza emotiva[5] e Primal Leadership,[6] tenendo conto anche di alcune nozioni di psicologia di base.[7]

Stress lavoro-correlato: un fattore di rischio non soltanto psicologico

L’indagine OSH Pulse condotta dall’EU-OSHA nel 2022 mostra che il 27% dei lavoratori è affetto da stress, ansia o depressione causati o peggiorati dal lavoro. Alcuni dei rischi psicosociali che si sono rivelati più dannosi per la salute dei lavoratori sono gli orari di lavoro asociali e l’intensità del lavoro. Oltre ai problemi di salute mentale associati, come il burnout, l’ansia, la depressione e persino le intenzioni suicide, i lavoratori che soffrono di stress prolungato possono sviluppare gravi problemi di salute fisica, come le malattie cardiovascolari o i disturbi muscolo-scheletrici.[8]

Goleman, nella sua opera, propone alcuni esempi: nel 1993, la rivista Archives of Internal Medicine pubblicò un’analisi critica su diverse ricerche effettuate per chiarire il legame stress-malattia. In essa, lo psicologo di Yale, Bruce McEwen, osservava un ampio spettro di effetti. La compromissione della funzione immunitaria al punto di accelerare la formazione di metastasi tumorali, l’aumento della vulnerabilità alle infezioni virali, l’aumento della formazione della placca che porta all’aterosclerosi, la coagulazione del sangue che porta all’infarto miocardico, l’accelerazione dell’instaurarsi del diabete di tipo 1 e del decorso del diabete di tipo 2, e, infine, il peggioramento o l’innesco degli attacchi di asma. Lo stress può anche portare ad ulcerazione del tratto gastrointestinale, causando i sintomi della colite ulcerosa e del morbo di Crohn. Anche il cervello è suscettibile agli effetti a lungo termine dello stress prolungato e può riportare danni all’ippocampo con conseguente compromissione della memoria. In generale, McEwan afferma che ci sono prove sempre più numerose del fatto che il sistema nervoso è soggetto a logorio ed usura in seguito ad esperienze stressanti.[9]

Altri studi dimostrano il collegamento dello stress con malattie infettive come il raffreddore e l’influenza e le infezioni erpetiche.[10] Uno degli studi più convincenti è quello di Sheldon Cohen, uno psicologo della Carnegie Mellon University, che dapprima valutò quanto lo stress gli individui percepissero nella vita propria e poi li espose sistematicamente al virus del raffreddore. Questa esposizione non si tramutò per tutti in una malattia, un sistema immunitario robusto in grado di resistere al virus. Tuttavia, quanto più stressante era la vita di un individuo, tanto maggiore era la probabilità che si ammalasse di raffreddore. Dopo l’esposizione al virus, si ammalò il 27% delle persone poco stressate e il 47% di quelle che avevano una vita molto stressante.[11]

Uno studio ancora più emblematico è quello in cui 569 pazienti affetti da cancro del colon retto e su un gruppo di controllo omogeneo, i soggetti che affermavano di aver sperimentato gravi problemi sul lavoro nei 10 anni precedenti, avevano una probabilità 5 volte e mezza superiore di sviluppare il cancro rispetto a quelli che non avevano patito quel tipo di stress.[12]

Se per la scienza medica la correlazione tra il disagio di tipo psicologico e quello di tipo fisico-biologico è piuttosto chiara, non sempre è evidente come questa relazione influisca sui risultati e sulla produttività di un’azienda orientata al profitto.

Il costo (economico) di un luogo di lavoro tossico

Fin dagli anni ’90 gli studi sulla leadership e sull’intelligenza emotiva si sono posti il problema di offrire evidenza di quale sia il valore di un luogo di lavoro fatto di relazioni sane. Al di là del valore etico, spirituale o morale, è bene osservare che il costo di un ambiente lavorativo problematico è anche economico. Anche in questo senso, dal lavoro di Goleman arrivano alcuni esempi:

Uno studio presentato al Consortium for Research on Emotional Intelligence illustra il rapporto tra clima lavorativo e profitti: a ogni miglioramento del clima in cui viene fornito un servizio, quantificabile in ragione dell’1%, corrisponde un aumento del 2% in termini di utile.[13]

In uno studio condotto su 19 compagnie assicurative sulla predizione del rendimento aziendale, emerse che il clima creato dai direttori generali tra i propri diretti collaboratori era indicativo: nel 75% dei casi la sola valutazione dell’atmosfera lavorativa si rivelò sufficiente a distinguere le aziende che avrebbero incrementato i profitti da quelle che avrebbero subito una flessione.[14]

Uno studio del 2000[15] osservò la misura in cui i Partner di un grande studio contabile contribuirono agli utili della società. I partner dotati di competenze legate all’intelligenza emotiva, come la gestione di sé e le competenze sociali, contribuirono per un incremento di utile che poteva superare del 390% quello attribuibile ai Partner sprovvisti di tali competenze (circa 1.465.000 dollari l’anno).

Le condizioni di stress e una cultura aziendale stressogena, inoltre, possono portare i lavoratori a commettere errori anche molto gravi, incidendo non solo sul profitto e la produttività. Uno studio ha stimato che negli ospedali statunitensi avvengono ogni anno 100.000 decessi per errori nelle procedure di routine, dovuti a una cultura aziendale del comando-e-controllo e che sarebbero stati evitabili: gli infermieri hanno paura di segnalare ai medici, ad esempio, un errore nella prescrizione o nella somministrazione di un farmaco, per paura di essere redarguiti o incorrere in reazioni negative. [16]

E a corredo degli esempi di Goleman, è bene ricordare che in Italia, negli ultimi anni, i giudici della Corte di Cassazione hanno emesso numerose ordinanze, riconoscendo il diritto dei lavoratori a ricevere un risarcimento in denaro in caso di stress sul luogo da lavoro. La Corte ha riconosciuto che è “illegittimo che il datore di lavoro consenta, anche colposamente, il mantenersi di un ambiente stressogeno fonte di danno alla salute dei lavoratori” e ha riconosciuto il diritto al risarcimento per una lavoratrice sottoposta a un clima lavorativo teso, anche in assenza di mobbing.[17] Ancora, la Corte ha riconosciuto la “responsabilità colposa del datore di lavoro che indebitamente tolleri l’esistenza di una condizione di lavoro lesiva della salute, cioè nociva, ancora secondo il paradigma di cui all’art. 2087 c.c.”.[18]

È dunque evidente che problemi e rischi psicosociali, come quelli legati al benessere sul luogo di lavoro necessitino di essere affrontati attraverso dei sistemi di prevenzione, gestione e controllo. Lungi dal proporre un approccio strutturato, di seguito si propongono alcuni spunti.

Leadership ed intelligenza emotiva

Intelligenza interpersonale ed intelligenza emotiva

Un noto detto meridionale è “il pesce puzza dalla testa”: in parole semplici, soprattutto nelle organizzazioni complesse, se le cose vanno male è colpa chi dirige. È pacifico che una delle prime necessità di un leader sia di possedere intelligenza interpersonale, definita, in base al modello delle intelligenze multiple di Hatch e Gardner come capacità di comprendere e relazionarsi efficacemente con gli altri.[19] Essa si manifesta precocemente ed è fondamentale per stabilire legami significativi, mantenere relazioni solide e navigare con successo nella vita sociale e professionale.

Goleman evidenzia che questa intelligenza è composta da quattro abilità principali:

• capacità di organizzare i gruppi: l’abilità tipica del leader, coordinare persone e risorse per il raggiungimento di un obiettivo comune. Appare nei registi teatrali, nei capi militari, nei manager o nei capitani di squadre sportive;
• capacità di negoziare soluzioni: la capacità del mediatore, saper prevenire e risolvere conflitti. Chi possiede questa abilità è in grado di mediare tra parti in contrasto, utile in ambito diplomatico, giuridico e relazionale;
• capacità di connettersi a livello personale: l’abilità empatica di mettersi in relazione profonda con l’altro, di “sentire” le emozioni altrui e reagire con sensibilità. Tipica di chi sa stimolare l’empatia e creare un senso di squadra o amicizia;
• capacità di analisi della situazione sociale: consiste nel comprendere i sentimenti, le motivazioni e gli stati d’animo degli altri in contesti collettivi. Utile a terapeuti, consulenti, drammaturghi, attori, politici, e tutte le figure capaci di “leggere” le dinamiche sociali e adattarsi.

Goleman sottolinea un punto cruciale: le capacità interpersonali non bastano da sole. Se non sono bilanciate da:

una profonda percezione di sé,

• la fedeltà a sé stessi,
• la coerenza tra sentimenti e azioni,

…possono generare figure come i “camaleonti sociali“, ossia individui che sanno leggere gli altri ma lo fanno solo per compiacere, manipolare o essere accettati, a scapito della propria autenticità e soddisfazione personale. È chi “fa sempre un’ottima impressione” ma non ha relazioni intime autentiche. Questo uso sbilanciato dell’intelligenza sociale può portare a popolarità esteriore, ma povertà emotiva interiore.[20]

Goleman, Boyatzis e McKee sottolineano che la leadership efficace si fonda sull’intelligenza emotiva, che comprende:

• consapevolezza di sé: capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni;
• gestione di sé: abilità nel controllare e indirizzare le proprie emozioni in modo costruttivo;
• empatia: capacità di percepire e comprendere le emozioni degli altri;
• abilità sociali: competenza nel gestire le relazioni interpersonali in modo efficace.

Un leader dotato di sole capacità interpersonali, ma privo di intelligenza emotiva, può portare a dissonanze.[21]

Leadership dissonante e leadership risonante

Proprio come un’orchestra, un luogo di lavoro funziona quando tutti gli strumenti suonano in un insieme armonico. La dissonanza è una stonatura. La dissonanza si verifica, secondo gli autori, quando si adottano alcuni stili di relazione e comportamenti che non funzionano rispetto al contesto e ai bisogni dell’organizzazione.

La leadership dissonante si verifica quando un leader non riesce a comprendere o gestire le emozioni proprie e altrui, generando un ambiente lavorativo negativo. Le caratteristiche di una leadership dissonante includono:

• incapacità di capire i sentimenti delle persone: non riconoscono o ignorano le emozioni dei membri del team;
• innesco di spirali negative: favoriscono emozioni come delusione e rabbia, portando a disarmonia nel gruppo;
• creazione di gruppi disarmonici: i membri si sentono fuori posto e demotivati.

Gli autori identificano vari tipi di leader dissonanti, come il demagogo, che utilizza emozioni negative per manipolare, o il leader spaesato, che tenta di creare risonanza positiva ma fallisce a causa della propria inconsapevolezza emotiva, una figura simile a quella del camaleonte sociale vista poc’anzi.

La leadership risonante, al contrario, si basa sull’uso dell’intelligenza emotiva per creare un ambiente lavorativo positivo e armonioso. I leader risonanti sono in grado di:

• entrare in sintonia con i propri interlocutori: comprendono e rispondono adeguatamente alle emozioni altrui;
• orientare il gruppo verso uno stato d’animo positivo: stimolano entusiasmo, fiducia e motivazione;
• utilizzare l’umorismo e l’empatia: creano un clima di lavoro sereno e collaborativo.

Questi leader sono consapevoli del proprio stato emotivo e lo gestiscono efficacemente, trasmettendo equilibrio e sicurezza al team. La loro capacità di influenzare positivamente le emozioni collettive favorisce la coesione del gruppo e il raggiungimento degli obiettivi comuni.

Un leader risonante utilizza queste competenze per creare un ambiente di lavoro positivo, mentre un leader dissonante, privo di intelligenza emotiva, rischia di generare un clima negativo e improduttivo.[22]

Gli autori individuano 6 stili di leadership, o di comportamento: visionario, coach, affiliativo, democratico, battistrada e autoritario.

Il battistrada

I due stili più dissonanti sono quello del battistrada e dell’autoritario. Il battistrada è uno stile di comportamento centrato sugli obiettivi e sulle prestazioni, che vuole ottenere risultati sempre migliori. È uno stile che funziona soprattutto in presenza di persone già fortemente motivate, ma va necessariamente bilanciato con altri stili, come quello democratico e quello affiliativo, perché il focus sulle prestazioni e gli obiettivi genere ansia ed elevati livelli di stress. Avere le idee chiare sugli obiettivi da raggiungere è importante, ma è altrettanto importante avere chiaro che si lavora insieme ad esseri umani, non con delle macchine. D’altronde, come diceva Voltaire, “l’ottimo è il nemico del buono”.[23]

L’autoritario

Lo stile autoritario è lo stile di chi impone la propria volontà con ordini diretti e prende in mano la situazione. È naturalmente il miglior stile da adottare in situazioni di crisi o di emergenza, come un incendio o un terremoto, può essere usato per dare una svolta in un momento difficile in cui è necessario un cambiamento radicale. Tuttavia, è troppo spesso utilizzato a sproposito, in situazioni di ordinarietà e non di urgenza. E se nella tua organizzazione è tutto urgente, allora c’è qualcosa che probabilmente non funziona nel modo giusto, che non riguarda soltanto lo stile di leadership.[24]

Il visionario

Il visionario, come il battistrada, è focalizzato sugli obiettivi. In questo caso, però, gli obiettivi sono inseriti in una visione più ampia: il visionario spinge le persone verso un’ideale comune, mostrando i propri sogni, le proprie aspirazioni e il proprio ideale. È fortemente positivo, ottimista, ed è utile adottarlo quando è necessario avere un indirizzo chiaro e definito. È importante però che questi sogni siano condivisi: tutte le persone con cui si collabora devono poter condividere l’ideale e l’aspirazione comune. Occorre confrontarsi con tutti, non calare questi ideali dall’alto. Altrimenti non sei un visionario, ma sei autoritario o battistrada.[25]

Il coach

Ad uno stile visionario può accompagnarsi lo stile coach. Come un personal trainer, ciascuno di noi può essere un supporto per i propri colleghi, un vero e proprio “allenatore”. Ascoltarli nelle loro preoccupazioni e nei loro bisogni, comprendere con loro cosa c’è che non va e costruire insieme un percorso di miglioramento e crescita per aiutarsi l’un l’altro a raggiungere i propri obiettivi personali e non solo quelli aziendali.[26]

L’affiliativo

Proprio come il coach, mette al centro la relazione interpersonale e i bisogni del collega, ma il focus non è sulla crescita personale e professionale, ma sulla relazione in sé. L’affiliativo permette agli altri di esternare i propri sentimenti, le proprie paure, le questioni personali che nella vita sono fonte di stress e preoccupazione. Non è detto che la propria vita personale debba essere tenuta fuori dall’ambito lavorativo, anzi. Il posto di lavoro è fatto di persone, e sul lavoro possiamo trovare comprensione e supporto anche per affrontare i nostri problemi personali. Una parola di sostegno, un gesto, o semplicemente l’ascolto attivo da parte di un collega può aiutare tutta la squadra e creare sintonia e positività.[27]

Il democratico

Il democratico è colui che valorizza l’apporto dei singoli, il coinvolgimento e la partecipazione. È l’ideale per avere feedback e spunti preziosi. È lo stile di chi si apre a ricevere consigli e critiche, che incoraggia il prossimo ad essere schietto con lui, che raccoglie le opinioni altrui e ne fa tesoro per avere un’idea chiara dei problemi e per definire una strategia per risolverli.

Bisogna stare attenti ai malintesi: il vero democratico non è colui che propone riunioni interminabili alle ore più improbabili e indice assemblee, allineamenti e call prima di prendere qualsiasi decisione. Chi fa questo, in modo continuo e sistematico, è spesso qualcuno che non vuole assumersi la responsabilità di compiere da solo delle scelte. Lo stile democratico andrebbe usato comunque insieme ad altri stili, ad esempio quello visionario, per dargli un risvolto pragmatico.

Ciò non toglie che il principale elemento di differenza tra gli stili di leadership risonanti e quelli dissonanti è in tutte quelle pratiche che vedono il coinvolgimento del prossimo, l’ascolto, l’apertura e il dialogo. In due parole: l’intelligenza emotiva.[28]

Le 4 regole del feedback costruttivo

Il feedback è certamente una delle principali responsabilità di un leader, ma non solo: quando lavoriamo ci troviamo esposti continuamente al feedback, riceviamo e diamo valutazioni ogni giorno. Anche quando non ce ne accorgiamo. Il nostro rapporto con colleghi di pari livello, gerarchicamente subordinati o superiori, richiede fisiologicamente un certo grado di feedback continuo. Ciò determina un ampio grado di responsabilità da parte di ogni lavoratore.

Una critica costruttiva si concentra su quel che una persona ha fatto e può fare, senza voler vedere, in un lavoro scadente, il segno della personalità del suo autore. Dare dello stupido o dell’incompetente è un’operazione che fallisce il bersaglio, secondo J.R. Larson, psicologo della Illinois University di Urbana: quando le persone pensano che i propri fallimenti siano dovuti a un proprio difetto (o credono che gli altri siano convinti che sia così), perdono la speranza e desistono da ogni tentativo.[29] Levinson, psicoanalista e consulente aziendale, fornisce i seguenti consigli:

Essere specifici

Bisogna concentrarsi sulle specifiche, dire cosa è stato fatto bene, cosa è stato fatto male e come si potrebbe migliorare.

Dare un parere generale, positivo o negativo, non produce effetti o produce effetti controproducenti, genera solo confusione e costituisce una perdita di tempo per tutti.

Offrire una soluzione

Ogni feedback deve includere un modo per risolvere il problema, altrimenti lascia chi la riceve frustrato, demoralizzato o demotivato. La critica ben fatta invece può aprire la porta a possibilità o alternative non immaginate prima.

È vero anche che non è detto che chi fornisce il feedback abbia la soluzione al problema, o che il motivo della critica sia proprio l’assenza di soluzione. Ciò non significa che il feedback non possa quanto meno tendere al trovare la soluzione, suggerendo una strada, una prospettiva diversa da cui affrontare il problema, in ogni caso non dovrebbe mai limitarsi al problema.

Essere presenti

Le critiche (e anche gli elogi) hanno la massima efficacia faccia a faccia.

Può sembrarci faticoso o impegnativo parlare di persona, qualcuno lo considera una perdita di tempo, ma non bisogna cadere nel tranello. Una comunicazione troppo impersonale, unidirezionale, che non permette il dialogo e il riscontro da parte dell’altro, che priva della possibilità di ribattere o avere chiarimenti, non porta a soluzioni.

Essere sensibili

Occorre essere empatici. I dirigenti scarsamente empatici tengono a esprimere il feedback in modo offensivo e umiliante.

Occorre invece cercare di percepire l’impatto di ciò che si dice e di come lo si dice, osservando la reazione di chi riceve il feedback, ascoltando ciò che ha da dire. Fornire una critica che non tenga conto dell’impatto sull’altro può avere effetti distruttivi: genera una reazione di risentimento e amarezza, spingendo l’individuo a mettersi sulla difensiva e tenere le distanze. [30]

Il feedback non va dato per scontato

Da Goleman, Boyatzis e McKee viene un ulteriore suggerimento, niente affatto banale. Il feedback andrebbe dato sulle prestazioni positive. Non segnalare alle persone quel che fanno bene, quando lo fanno bene, può avere conseguenze disastrose. Molte persone credono che sul lavoro non ci sia bisogno di complimenti, che se lavori male qualcuno sicuramente verrà a lamentarsi e criticare, ma che se lavori bene bisogna accontentarsi del silenzio, perché non c’è tempo per comunicare i feedback positivi.

In realtà le evidenze empiriche hanno dimostrato che questo atteggiamento è fonte di stress per i lavoratori: può porre l’individuo in una condizione di incertezza rispetto al proprio modo di lavorare, può causare la sensazione di non avere margini di flessibilità e genera la convinzione di dover “tirare a indovinare” per capire quale sia il modo migliore di lavorare, o come sia un lavoro fatto nel modo giusto. Inoltre, rende impossibile al lavoratore di comprendere l’importanza del proprio contributo rispetto alla missione aziendale e annulla irragionevolmente una possibilità di gratifica.[31]

E chi riceve le critiche?

Anche per le persone il cui lavoro è oggetto di feedback c’è un suggerimento da parte di Goleman. Chi riceve dovrebbe cercare di non mettersi sulle difensive, di non considerare le critiche come un attacco personale (anche se talvolta potrebbero assumerne la forma), ma come un’opportunità di risolvere problemi e cooperare al meglio. Se la situazione diventa tesa o difficile di sopportare, può essere utile chiedere una pausa, prendersi del tempo per assorbire il messaggio, calmarsi e riflettere.[32]

Disarmare il conflitto e regolare le emozioni

Quanto detto sul feedback porta a un’ulteriore riflessione: un ambiente lavorativo legato alle prestazioni, al confronto, alla valutazione, è naturale che possa condurre a conflitti e incomprensioni. La lettura di Goleman suggerisce che le dinamiche inter-lavorative siano simili a quelle di una relazione coniugale, che gli errori di comunicazione che si commettono sul lavoro sono simili a quelli che si commettono quando si vive in una relazione problematica. Nell’ambito di uno scontro verbale o di un’incomprensione, Goleman suggerisce di ascoltare le emozioni dell’altro e propone diverse strategie:

• Formula proteste e critiche senza sfociare in attacchi personali. Haim Ginott, padre dei primi programmi di comunicazione efficace, suggerisce il modo migliore per formulare una protesta, sia il “metodo XYZ”: “Quando hai fatto X, mi hai fatto sentire T: avrei preferito che avessi fatto Z”.
• Rispecchiamento: prova a ripetere ad alta voce le proteste dell’altro, cercando di cogliere non solo il pensiero che le anima, ma soprattutto i sentimenti. Riprova finché non ricevi la conferma, da parte dell’altro, di aver colto nel segno. Sembra facile a dirsi, ma è sorprendentemente difficile, e l’effetto che provoca sull’altro è quello di trovarsi in sintonia emozionale.
• Infine, il rispetto e l’amore hanno l’effetto di disarmare l’ostilità. Può essere utile provare a far capire all’altro che esistono punti di vista diversi per vedere le cose, che possono essere entrambi validi. Quando ci si rende conto di avere torto, occorre assumersi le proprie responsabilità e scusarsi. E anche quando non ci si trova d’accordo, occorre come minimo riconoscere la validità della prospettiva dell’altro, e che si comprendono le emozioni che l’altro prova: “mi rendo conto che sei sconvolto”. E ciò risulta utile anche quando non c’è una lite, in quanto il riconoscimento delle emozioni altrui acquista la valenza di un complimento o un elogio.[33]

Confrontarsi e parlare, sfogarsi e ricevere supporto

James Pennebaker, psicologo della Southern Methodist University, ha dimostrato che l’individuo può trarre benefici immediati in termini medici parlando dei problemi che lo assillano. Egli consiglia il metodo della “scrittura espressiva”: scrivere per circa 15-20 minuti al giorno delle esperienze traumatiche della propria vita oppure dei propri problemi contingenti, senza preoccuparsi di ortografia e grammatica. Gli effetti furono eccezionali: diminuzione del numero di visite ad ambulatori medici, minor numero di giorni lavorativi perduti e miglioramento degli enzimi epatici e della funzione immunitaria.

Uno studio svedese del 1993, ancora, osservò che i livelli di mortalità erano maggiori nelle persone isolate. Fra gli uomini che avevano detto di poter contare su relazioni intime, partner e amici fidati che potessero offrire loro aiuto, consiglio, ascolto, li aveva protetti da un impatto mortale con i traumi della vita. Le persone sottoposte allo studio in forte sofferenza psicologica la mortalità era tre volte superiore rispetto alle persone che conducevano una vita tranquilla, ma in coloro che potevano contare su relazioni affettive non si osservò alcuna correlazione tra elevati livelli di stress e mortalità.[34]

Quattro motivi per aprirsi con gli altri

Per Bernard Rimé, parlare con altri delle proprie emozioni:

• Favorisce la definizione del loro significato e della loro rilevanza personale e sociale.
• Consente di ottenere aiuto, conforto e consolazione aumentando le possibilità di tollerare la situazione.
• Promuove la capacità di ristrutturare e riorganizzare gli eventi a livello mentale.
• Offre un supporto circa le soluzioni e i modi con cui far fronte a situazioni complesse e difficili.[35]

Da questo emerge che condividere le proprie emozioni o anche semplicemente scriverle, non è solo un atto di liberazione personale, ma rappresenta una strategia fondamentale anche in ambito lavorativo. In contesti aziendali sempre più complessi e ad alta pressione, la possibilità di esprimere i propri stati d’animo – attraverso momenti di confronto autentico, spazi di ascolto o pratiche riflessive – si rivela cruciale per affrontare lo stress, prevenire il burnout e promuovere il benessere organizzativo.

Sfogarsi non sempre fa bene: quando fermarsi

Goleman mette in guardia dal “mito dello sfogo”, in particolare quando l’emozione che si prova è quella della collera o della rabbia, con l’esempio classico dell’automobilista che impreca contro il traffico. Ingenuamente, potremmo credere che sfogarsi in questo modo aiuti a sentirsi meglio. In realtà, alcuni esperimenti di Zillman dimostrarono che, anche se offriva una soddisfazione momentanea, lo sfogo della rabbia non contribuiva a dissipare la collera. Tice, a sua volta, osservò che gli scoppi di collera alimentano l’attivazione alcune aree del cervello, lasciando l’individuo ancora più adirato e di certo non più calmo. Quando la gente raccontava di aver espresso tutta la propria collera alla persona che l’aveva provocata, l’effetto netto era stato quello di prolungare lo stato d’animo negativo invece di porgli fine. Era assai più efficace la tattica di raffreddarsi e confrontarsi con l’altro in un secondo momento.

La collera non è da demonizzare in assoluto, in alcuni casi e se correttamente indirizzata può essere uno strumento per impedire le ingiustizie. Goleman stesso invita all’equilibrio, citando Aristotele che nell’Etica nicomachea scriveva “Colui che si adira per ciò che deve e con chi deve e inoltre come, quando e per quanto tempo si deve, può essere lodato!” ma occorre sapersi misurare. Un maestro tibetano, Chogyam Trungpa, a chi domandava come controllare la collera, rispondeva: “Non sopprimetela. Ma non agite mai sotto il suo impulso”.[36]

Esercizi di regolazione delle emozioni

Come esseri umani, non siamo né prede invulnerabili né vittime passive delle emozioni. La regolazione delle emozioni è un processo fondamentale per il benessere dell’individuo, poiché esprime la sua capacità di sapersi adattare in modo attivo alle situazioni e di sintonizzare le proprie aspettative e azioni con quelle degli altri, incrementando la fiducia in sé stessi, la competenza e l’armonia nelle relazioni. E dalla psicologia vengono alcuni spunti per migliorarne la regolazione efficace.

Distrazioni e attività fisica

È stato dimostrato che mezz’ora di jogging cambia l’esperienza emotiva, così come fare esercizi di rilassamento (respirazione, yoga, meditazione trascendentale, training autogeno).[37]

Secondo Zillman, distrarsi è un meccanismo molto potente per alterare gli stati d’animo. Allontanarsi per qualche tempo dagli altri, in un ambiente nel quale ci siano scarse probabilità di imbattersi in altri fattori che possano stimolare emozioni negative, come un bosco o un luogo luminoso, aiuta il rilassamento.

Le tecniche di respirazione e rilassamento muscolare conducono la mente a una minore attivazione e a ridurre lo stress. L’attività fisica aiuta per le stesse ragioni: dopo essere stato portato ad alti livelli di attivazione fisiologica grazie allo sforzo fisico, l’organismo, una volta cessata l’attività, ritorna ad un livello di attivazione inferiore.[38]

Meditazione

La meditazione è un metodo di rilassamento nel quale, concentrando l’attenzione su di un unico stimolo, si ottiene un controllo nella regolazione della respirazione, limitando il campo di attenzione e ricezione degli stimoli ambientali, ottenendo un piacevole senso di benessere e armonia con il mondo circostante.

• Nella meditazione di apertura, il soggetto, mediante l’impegno a non pensare a niente, libera il più possibile la mente a nuove esperienze, idee e sentimenti.
• Nella meditazione di concentrazione, il soggetto concentra tutte le proprie risorse di attenzione e di pensiero su un unico oggetto, idea o parola, escludendo ogni altra cosa.
• Nella meditazione trascendentale, ci si concentra sulla ripetizione di un suono (mantra) o sulla respirazione nasale, distogliendo l’attenzione da ogni stimolo esterno.

La meditazione consente di indurre uno stato di profondo rilassamento, riducendo l’eccitazione fisiologica e le condizioni di stress. Abbassa il ritmo respiratorio e il consumo di ossigeno, rallenta la frequenza cardiaca, riduce la temperatura. Aiuta a combattere lo stress, superare gli stati di ansia cronica, è efficace nell’aumentare le capacità di memoria ed efficienza mentale, nonché il livello di autostima.[39]

Trovare la motivazione

Una relazione serena e produttiva con gli altri richiede, prima ancora, una relazione serena e produttiva con sé stessi. È difficile lavorare bene in gruppo se non siamo in sintonia con le nostre emozioni, i nostri obiettivi, le nostre motivazioni. Il manuale di Psicologia Generale di Anolli e Legrenzi offre un affondo sulla motivazione.[40] Proprio come l’energia muove una macchina, la motivazione è ciò che ci muove all’azione. Ma non è un carburante qualsiasi: è un processo complesso che ha a che fare con desideri, bisogni, mete e valori. Comprendere le motivazioni e i bisogni è essenziale per comprendere noi stessi e gli altri, e per sviluppare una relazione di armonia.

Le motivazioni secondarie

Mentre i bisogni primari rispondono a esigenze biologiche (mangiare, bere, dormire), le motivazioni secondarie si formano nel corso della vita, attraverso le esperienze personali, le relazioni e il contesto sociale. Sono motivazioni “apprese”, ma non per questo meno potenti. Al contrario, spesso sono proprio quelle che guidano il nostro comportamento al lavoro, nelle relazioni, nei progetti di vita.

Tre di queste meritano una menzione particolare, perché influenzano profondamente il nostro modo di lavorare e relazionarci.[41]

Il bisogno di affiliazione

È il bisogno di sentirsi accettati, apprezzati, inclusi. Le persone con un alto bisogno di affiliazione tendono a essere collaborative, amano il lavoro di gruppo e danno molto peso al clima relazionale. Sono quelle che cercano di creare armonia, che si offrono di aiutare un nuovo collega nei primi giorni, che cercano di mediare quando i toni si alzano durante una riunione. Spesso si fanno carico delle tensioni altrui, cercando di smussare gli angoli per mantenere la serenità del gruppo.

Questo bisogno, se ben riconosciuto, può diventare un punto di forza. Tuttavia, quando è eccessivo, può portarci ad assecondare sempre gli altri, anche quando sarebbe necessario esprimere un dissenso, con il rischio di sacrificare le proprie esigenze in nome della pace apparente.[42]

Il bisogno di successo

Il secondo grande motore è il bisogno di realizzarsi: raggiungere obiettivi, superare sfide, ottenere risultati tangibili. Chi è guidato da questa motivazione tende a essere determinato, orientato all’obiettivo, spesso anche molto esigente con sé stesso. Sono le persone che si offrono volontarie per un incarico complesso, che restano in ufficio per finire una presentazione perfetta, che si pongono traguardi sempre più ambiziosi.

Questo bisogno può essere un potente stimolo alla crescita, ma può trasformarsi in perfezionismo e generare frustrazione quando i risultati non arrivano. C’è il rischio di legare il proprio valore personale esclusivamente alle performance, perdendo di vista che anche l’equilibrio, la collaborazione e la capacità di imparare dagli errori fanno parte del successo.[43]

Il bisogno di potere

Un’altra spinta importante è il bisogno di esercitare influenza, di avere un impatto sul contesto, di essere ascoltati. Può manifestarsi nel desiderio di guidare un team, di prendere l’iniziativa durante una riunione, di essere il punto di riferimento in un progetto. È un bisogno legittimo, e in molti casi utile: prendersi responsabilità, proporre idee, guidare un cambiamento.

Ma esistono due forme di potere. Quando è prosociale serve a migliorare le cose per tutti, a far emergere le competenze altrui, a generare fiducia. Quando invece diventa uno strumento per controllare, imporre o prevalere, si trasforma in un fattore di stress e dissonanza. Chi sente il bisogno di comandare anche quando non è necessario, chi interpreta ogni confronto come una minaccia alla propria autorità, finisce per minare la fiducia e il benessere del gruppo.[44]

Motivazione intrinseca e interessi

Un aspetto fondamentale, per restare motivati e in sintonia con sé stessi, è coltivare la motivazione intrinseca: fare qualcosa perché ci interessa, ci piace, ci stimola. Non perché ci viene chiesto o promesso un premio. A volte è l’interesse per una materia, la curiosità per un nuovo strumento, la voglia di imparare qualcosa di nuovo che ci spingono ad andare oltre ciò che è previsto dal nostro ruolo. E capita di sentirsi davvero soddisfatti non quando riceviamo un riconoscimento formale, ma quando siamo riusciti a risolvere un problema in modo creativo, o quando abbiamo imparato qualcosa che prima ci sembrava impossibile.

La motivazione intrinseca è la più duratura, la più resistente alla frustrazione, la più legata al benessere psicologico. In un ambiente di lavoro, promuoverla significa creare condizioni in cui le persone si sentano libere di esprimersi, di sperimentare, di apprendere. Dove sbagliare non è una colpa, ma un’occasione. Dove l’interesse viene alimentato, non spento.[45]

Riempire di senso i nostri luoghi di lavoro

Tutti gli spunti e gli strumenti forniti fin qui hanno la finalità aiutarci a comprendere la complessità dei fenomeni relazionali sul lavoro e aiutare il lettore ad affrontare, con qualche idea in più, un mondo del lavoro sempre più complesso.

Credo che sia responsabilità di ciascuno di noi costruire un mondo del lavoro fatto di relazioni migliori, prima umane che professionali, provando a riempire di senso i nostri luoghi di lavoro, la nostra vita e quelle dei nostri colleghi. In altre parole: avere un impatto.

David Graeber, citando gli studi di Piaget, sostiene che gli esseri umani sono creature che hanno bisogno di vedere gli effetti delle loro azioni sul mondo. È un bisogno psicologico. I bambini si divertono a rompere le cose o a lanciare gli oggetti sul pavimento proprio perché questo permette loro di vedere che hanno un effetto sul mondo che li circonda. L’atto di lanciare o rompere oggetti permette ai bambini di comprendere la relazione causa-effetto e di sviluppare un senso di controllo sull’ambiente.[46]

Per questo, concludo l’articolo con un augurio: che ciascuno di noi possa essere quel bambino che lancia e rompe i “giocattoli” nel proprio posto di lavoro, portando senso, e al contempo ricchezza, cambiamento e gioia nella vita propria e in quella dei colleghi.

[1] Cfr. Gianni Rusconi, “Great resignation”: perché è un fenomeno in crescita e come rallentarla, in Il Sole 24 Ore, 20 aprile 2022. Disponibile all’indirizzo: https://www.ilsole24ore.com/art/great-resignation-perche-e-fenomeno-crescita-e-come-rallentarla-AEU3sfLB, consultato a maggio 2025.

[2] Cfr. Victoria Masterson, What is quiet quitting and why is it happening, in World Economic Forum, 2 settembre 2022. Disponibile all’indirizzo: https://www.weforum.org/stories/2022/09/quiet-quitting-explained/, consultato a maggio 2025.

[3] Cfr. Nona Walia, The Rise Of Anti-hustle Culture, in Enterpreneur, 9 novembre 2021. Disponibile all’indirizzo: https://www.entrepreneur.com/en-in/lifestyle/the-rise-of-anti-hustle-culture/396097, consultato a maggio 2025.

[4] Cfr. David Graeber, Bullshit Jobs, Garzanti, Milano, 2018.

[5] Si veda Daniel Goleman (1995), Intelligenza emotiva, CDE, Milano, 1996.

[6] Tradotto in italiano come “leadership primordiale” o “leadership risonante”, il concetto è esplorato nel testo Daniel Goleman, Richard E Boyatzis, Annie McKee, Essere Leader, Rizzoli, Milano, 2002 e sarà approfondito successivamente nell’articolo.

[7] A tal proposito sono stati presi spunti dal testo Luigi Anolli e Paolo Legrenzi, Psicologia generale, Il Mulino, Bologna, 2001.

[8] Agenzia Europea per la Salute e Sicurezza sul Lavoro (EU-OSHA), Rischi psicosociali e stress nei luoghi di lavoro. Consultato a maggio 2025. Disponibile all’indirizzo: https://osha.europa.eu/it/themes/psychosocial-risks-and-mental-health.

[9] Bruce McEwen e Eliot Stellar, “Stress and the Individual: Mechanisms Leading to Disease”, Archives of Internal Medicine 153, 27 settembre 1993, citato in Goleman, Intelligenza emotiva, cit., Cfr pp. 198-218.

[10] Ronald Glaser e Janice Kiecolt-Glaser, “Stress-Associated Depression in Cellular Immunity”, Brain, Behavior and Immunity 1, 1987, citato in Goleman, Intelligenza emotiva, cit.

[11] Sheldon Cohen et al., “Psychological Stress and Susceptibility to the Common Cold”, New England Journal of Medicine 325, 1991, citato in Goleman

[12] Joseph C. Courtney et al., “Stressful Life Events and the Risk of Colon-Rectal Cancer”, Epidemiology, 4, 5, settembre 1993, citato in Goleman, Intelligenza emotiva, cit.

[13] Lyle Spencer, studio presentato al Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Cambridge, Massachusetts, 2001, citato in Goleman, Intelligenza emotiva, cit.

[14] David McLelland, Identifying Competencies with Behavioral-Event Interview, in Psychological Science, 9, 1998, citato in Goleman, Intelligenza emotiva, cit.

[15] Clustering Competencies in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory, in The Handbook of Emotional Intelligence, a cura di Reuven Bar-On e James D. Parker, citato in Goleman, Intelligenza emotiva, cit.

[16] Beulah Trey, Trust in the Workplace: Taking the Pulse of Trust between Physicians and Hospital Administrators (tesi non pubblicata della Pennsylvania University), 1998.

[17] Cassazione Civile, Sez. Lavoro, Ordinanza n. 4279 del 16 febbraio 2024.

[18] Cassazione Civile, Sez. Lavoro, Ordinanza n. 6008 del 28 febbraio 2023. Si vedano anche Cassazione Civile, Sez. Lavoro, Ordinanza n. 3791 del 12 febbraio 2024, ove si stabilisce che il datore di lavoro è responsabile dello stress subito dal dipendente, anche se non è stato provato il mobbing e Cassazione Civile, Sez. Lavoro, Ordinanza n. 22161 del 6 agosto 2024, ove si afferma che lo stress da forzata inattività e isolamento lavorativo dà diritto al risarcimento del danno.

[19] Si vedano i lavori introduttivi degli autori come Howard Gardner, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, New York, 1983 oppure H. Gardner e Thomas Hatch, “Multiple Intelligences Go to School: Educational Implications of the Theory of Multiple Intelligences”, Educational Researcher, 18(8) 1989, 4–10, entrambi citati da Goleman in Intelligenza Emotiva.

[20] Cfr. Goleman, Intelligenza emotiva, cit., pp. 147-150

[21] Cfr. Goleman, Boyatzis e McKee, Essere leader, cit. pp. 43-56.

[22] Ibidem

[23] Cfr. Ivi, pp. 101-105.

[24] Cfr. Ivi, pp. 105-111.

[25] Cfr. Ivi, pp. 83-88.

[26] Cfr. Ivi, pp. 88-92.

[27] Cfr. Ivi, pp. 92-96.

[28] Cfr. Ivi, pp. 96-99.

[29] Cfr. Daniel Goleman, Intelligenza emotiva, cit., pp. 186-187.

[30] Ibidem.

[31] Si veda Goleman, Boyatzis, McKee, Essere Leader, cit., in particolare per quanto concerne l’adozione di stili dissonanti il Capitolo 5, “Gli stili dissonanti: usare con cautela” o il Capitolo 6, intitolato “Diventare leader risonanti: le cinque scoperte”.

[32] Cfr. Goleman, Intelligenza emotiva, cit., pp.187-188.

[33] Cfr. Ivi, pp. 177-179.

[34] Cfr. Ivi, pp. 215-217.

[35] Cfr. Bernard Rimé, Le partage social des émotions. Presses Universitaires de France, Paris, 2005, citato in Anolli e Legrenzi, Psicologia generale, cit., p. 325.

[36] Cfr. Goleman, Intelligenza emotiva, cit., ad es. p. 27, p. 89, pp. 95, pp. 98-99.

[37] Cfr. Anolli e Legrenzi, Psicologia generale, cit., p. 325.

[38] Cfr. Ibidem; e Goleman, Intelligenza emotiva, pp. 99-101.

[39] Cfr. Anolli e Legrenzi, Psicologia generale, cit., pp. 111-112.

[40] Cfr. Ivi, pp. 273-290.

[41] Cfr. Ivi, pp. 275-276 e pp. 282-290.

[42] Cfr. Ivi, pp. 282-286.

[43] Cfr. Ivi, pp. 286-287.

[44] Oltre ad Anolli e Legrenzi, Psicologia generale, cit., pp. 288-289, si veda anche Goleman, Boyatzis e McKee, Essere leader, cit. Essere leader, cit. pp. 201-202.

[45] Cfr. Anolli e Legrenzi, Psicologia generale, cit., pp. 289-290.

[46] Cfr. Graeber, Bullshit Jobs, cit., Capitolo 5.